Il ruolo della contrattazione collettiva deve evolvere rispettando i cambiamenti del contesto in cui opera. Per questo Cifa e Confsal stanno ponendo grande attenzione allo sviluppo di nuovi modelli organizzativi e alle modalità con le quali è possibile regolamentarli e sostenerli.

È un compito complesso, che richiede una sinergia tra le scienze dell’organizzazione e le relazioni industriali. Le più recenti trasformazioni stanno, infatti, causando numerosi impatti sulle organizzazioni, che vanno dagli strumenti tecnologici adottati fino ad arrivare a diverse relazioni interpersonali. Il Centro Studi InContra sta lavorando al fine di indagare tali trasformazioni e di introdurre nella contrattazione nuovi strumenti e nuovi istituti che possano sostenere le organizzazioni moderne.

Una prima basilare osservazione riguarda la concezione stessa del lavoro che, essendo inserito in un processo costante di cambiamento, non può più essere inteso in modo statico. Difatti, l’evoluzione delle società avanzate ed i complessi andamenti dei cicli economici che le caratterizzano richiedono sempre più ai lavoratori nuove competenze, nuove disposizioni psicologiche e abilità, nuovi modi di porsi di fronte ai problemi con cui si interfacciano nella loro vita sociale e professionale. Il valore fondamentale che la persona può oggi apportare al suo lavoro risiede nei processi non routinari, nei contributi unicamente umani, che si traducono in scoperta, innovazione, collaborazione e apprendimento. Sorge la necessità di valorizzare questi contributi, accompagnandoli nel loro sviluppo ed inserendoli in forme organizzative nuove.

Il primo passo da compiere è quello di abbandonare definitivamente l’approccio “ingegneristico” al lavoro, fondato sull’assioma della “one best way”, secondo il quale esiste una sola soluzione ideale per un dato problema, perseguibile tramite il rigoroso rispetto di parametri rigidamente definiti. Bisogna piuttosto trovare delle risposte efficaci alle ricadute emotive e motivazionali che l’applicazione di questo principio ha causato sui lavoratori, in termini di stress psicofisico, alienazione ed insoddisfazione.

In quest’ottica nasce la Job Rotation, una strategia aziendale che prevede la possibilità di spostare periodicamente i dipendenti in diversi settori, evitando l'assegnazione di mansioni predeterminate. La rotazione consente al lavoratore di acquisire conoscenze sulle varie fasi del processo produttivo aziendale e, di conseguenza, di avere una visione più ampia dell’organizzazione in cui opera. L’idea alla base della Job Rotation è che il superamento dei principi di massima specializzazione e attaccamento a un determinato compito, mansione o responsabilità – i quali comportano una visione solo parziale del processo produttivo e dei meccanismi aziendali – permette di contestualizzare i propri compiti e ricostruire il senso e la rilevanza della mission e della vision aziendale. Essa può, quindi, aumentare il livello di soddisfazione del lavoratore, capitalizzando esperienze ed entrando in contatto con persone e contesti organizzativi diversi da quelli in cui si è sempre operato, offrendo nuovi stimoli e minimizzando problematiche come la noia, i ritardi e l’assenteismo e il continuo turnover. Tutto questo si traduce, nel tempo, nella possibilità di generare gradi più elevati di produttività.

Diffusa è l'idea secondo la quale l'uso della Job Rotation possa ridurre i costi di formazione, tramite le dinamiche del learning by doing. Difatti, i dipendenti coinvolti in piani di rotazione sono potenzialmente esposti ad una più ampia gamma di esperienze e formazione peer-to-peer, che hanno effetti benefici sui loro livelli di motivazione e apprendimento. La Job Rotation può così tradursi in una forma di apprendimento sul luogo di lavoro (Workplace Learning) che coinvolge sia aspetti formali che informali. L’azienda può dal canto suo acquisire informazioni ed evidenze empiriche circa le diverse capacità e predisposizioni dei dipendenti, agevolando i processi di valutazione del personale, la compilazione dei piani di carriera e delle tavole di rimpiazzo.

Nonostante le potenzialità della Job Rotation qui evidenziate, è da considerare che i lavoratori devono essere adeguatamente accompagnati in questo processo di cambiamento, non facendoglielo percepire come una imposizione. Inoltre, meccanismi di rotazione particolarmente veloci potrebbero portare a diverse problematiche, tra cui: l’emergere nel lavoratore di senso di incertezza e inadeguatezza e l’assenza di un tempo adeguato al suo apprendimento. Non di meno, bisogna tener conto della possibilità che il lavoratore, passando a diversi ruoli/mansioni, commetta degli errori dettati dall’inesperienza e che lo stravolgimento degli equilibri interni all’organizzazione possa avere delle ripercussioni sui processi produttivi e relazionali. Inoltre, bisogna considerare anche che i risultati positivi non sono godibili nell’immediato, ma sono visibili solo dopo diverso tempo, riguardando principalmente un processo di formazione e sviluppo del dipendente.

In conclusione, affinché i processi di Job Rotation vengano adeguatamente accolti, l’impresa deve svolgere un lavoro su sé stessa e sui suoi dipendenti, sviluppando un'attitudine positiva alla flessibilità ed una cultura del cambiamento e allenando i lavoratori al cross-training con programmi graduali e ben congeniati, che prevedano un accompagnamento ai nuovi compiti ed un’adesione volontaria.