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Expert Corner: la parola a Patrizia Gentile

Foto Patrizia Gentile

Pubblichiamo un'altra rilevante intervista svolta nell'ambito del progetto Expert Corner: la parola all'esperto, rilasciata da Patrizia Gentile, Program/Project Manager, Direttore della Membership del PMI Central Italy, Membro del Consiglio Direttivo e del Comitato di Redazione di NoiD Telecom e Mentor nel programma di mentoring PWN-Rome (Professional Women Network).

Un contributo assai ricco che ha fornito degli interessanti spunti non solo teorici, ma anche applicativi rispetto la gestione del cambiamento organizzativo e la revisione della stessa cultura aziendale. Buona lettura!

 

Tema 1: Trasformazione digitale in azienda e cambiamenti organizzativi

• In che modo la trasformazione digitale ha impattato sulle caratteristiche dei sistemi decisionali e sulle strutture organizzative aziendali, negli ultimi 3 anni?

- Già dagli anni ’90, si era assistito al prevalere della comunicazione informale tramite e-mail, piuttosto che formalizzare accordi e decisioni in “burocratici” documenti formali. Oggi, l’esigenza di rendere il processo decisionale immediato favorisce l’uso di strumenti quali la chat (basti pensare all’utilizzo di Whatsapp nell’ambito dell’assunzione di decisioni). L’accelerazione si è evidenziata nell’ultimo anno, l’esigenza di alleggerire, quasi rarefare, la comunicazione per velocizzare le decisioni. Restano validi capisaldi, però, i documenti formali di condivisione a livello contrattuale, per evitare il pericolo che non rimanga traccia della decisione assunta/concordata. In particolar modo in un rapporto cliente – fornitore bisogna porre attenzione alla formalizzazione degli accordi per evitare successive contestazioni. Personalmente suggerisco di introdurre un processo di "sum up" mensile, riassumendo le decisioni/gli accordi  del periodo in un documento sintetico di SAL.

- Per rendere più reattive e vicine al cliente le aziende e, al tempo stesso, aumentare ingaggio e soddisfazione dei propri dipendenti, in molte aziende ormai anche l’organizzazione ufficiale richiama esplicitamente la metodologia Agile, che promuove la formazione di team di sviluppo piccoli, poli-funzionali e auto-organizzati, lo sviluppo iterativo e incrementale, la pianificazione adattativa, e il coinvolgimento diretto e continuo del cliente nel processo di sviluppo. Il motore dell’organizzazione è lo Squad, gruppo di piccole dimensioni (solitamente non più di dieci), autonomo nel modo in cui si organizza per generare valore e all’interno del quale non esiste una gerarchia. Lavoro co-locato, massimizzando collaborazione, efficacia nella comunicazione e, di fatto, accelerando il processo decisionale. È un gruppo inter-funzionale, ad alta diversità di esperienza, anzianità, genere, in grado di unire le diverse conoscenze dei componenti per creare valore accelerato e costante per gli stakeholder. Team come questi minimizzano le dipendenze verso il mondo esterno, contenendo al proprio interno tutte le competenze necessarie a soddisfare la missione per cui sono stati creati. Le Tribe sono una collezione di Squad che lavorano e cooperano per la realizzazione di un obiettivo comune. Ogni Tribe ha anch’essa una missione da compiere, cui ogni Squad appartenente fa riferimento, esplicitata e resa trasparente a tutti al fine di creare il massimo allineamento.

• Quali obiettivi dovrebbe raggiungere una efficace Strategia Digitale da qui ai prossimi 2 anni?

- Sempre più necessario identificare obiettivi a breve, con ritorno dell’investimento già nel breve periodo. L’IT deve essere in grado di supportare il cambiamento efficacemente con metodi, processi, tecnologia, applicazioni. Anche alla luce di quello che stiamo vivendo nell’emergenza sanitaria COVID-19, sempre più fattore chiave – non di successo, ma proprio necessari per eseguire l’attività - gli strumenti di collaborazione e condivisione tra membri dello stesso team, che consentano la normale operatività indipendentemente dal luogo di presenza fisica, la connessione in qualunque momento, la velocità nelle risposte.

- Occorre effettuare analisi di aspetti sia interni che esterni, che costituiscono la strategia di adozione di queste tecnologie. Da una parte, quindi, le opportunità che le tecnologie digitali comportano nelle analisi del mercato, la possibilità di collaborazione, di descrizione di nuovi prodotti e/o mercati, l’ottimizzazione dei servizi e delle vendite, nuove architetture tecnologiche e di processo dell'azienda, innovazione e governance; dall'altra, la gestione delle relazioni con il mercato e con i clienti, quindi gli aspetti relativi al marketing, ai siti web, alle tecnologie mobili, eCommerce, agli strumenti social, ottimizzazione del sito e dei motori di ricerca, e alla pubblicità. Questi aspetti vanno considerati se si vuole ragionare sull’efficacia della strategia, a prescindere dal mercato o dal settore di riferimento.

Tema 2: Evoluzione del sistema HR, nuovi profili professionali e gestione delle competenze

• Quali sono le principali sfide che bisogna affrontare oggi per una efficace gestione delle risorse umane?

- Personalizzazione: comprendere le competenze attuali di ogni singolo dipendente, sapere dove l’azienda e l’individuo desiderano o devono progredire e personalizzare un percorso di apprendimento e di carriera con programmi che incoraggiano la mobilità interna del lavoro, progetti ad hoc, apprendimento peer-to-peer, job shadowing e coaching, job rotation. Il lavoro che bisogna fare è quello che SERVE, non quello che so di saper fare o che sono abituato a fare.

- Garantire in azienda la presenza delle competenze tecnologiche necessarie, tenendo conto dell’emergenza di nuovi profili tecnologici specialistici (es data scientist, big data, esperti di sicurezza applicazioni informatiche e nella risposta agli incidenti, web business analyst e designer, intelligenza artificiale) tramite assessment delle competenze disponibili e successivo piano per colmare il gap con assunzioni/riconversioni/consulenze esterne

- Le soft skill sono confermate come valori chiave per il successo: empatia, capacità di ascolto, comprensione e anticipazione. I valori chiave: visione sistemica, proattività, rapidità, esecuzione. Vanno coltivate e accresciute con interventi mirati di formazione manageriale.

- Emergono competenze “umanistiche” da affiancare a quelle tecnologiche: psicologi, sociologi, filosofi.

• In che modo una gestione per competenze può far coesistere e dialogare i profili professionali emergenti con quelli più tradizionali?

-Incoraggiare politiche di inclusione, che garantiscano la valorizzazione della persona “a tutto tondo” e l’armonizzazione tra capacità e competenze apparentemente contrastanti – es. aging gap, gender gap - promuovendo la sintesi tra: vecchio/nuovo, esperienza/innovazione; prudenza/energia; strutturazione/slancio creativo. Il "vecchio" ha comunque un bagaglio importante che va valorizzato, di esperienza e maturità umana prima ancora che professionale. Il diversity management in tema di inter-generazionalità – ma non solo – va gestito nella convinzione che tutti devono e possono contribuire al successo se le energie sono convogliate su un obiettivo comune.

- Applicare l’organizzazione matriciale, strutturando le attività in piccoli team finalizzati al raggiungimento di un obiettivo comune: limita la rigidità del ruolo del “capo” gerarchico, e consente al singolo di esprimere con maggiore libertà le proprie inclinazioni/passioni, apportando un contributo di maggior valore al gruppo.

- Segnalare in modo trasparente ai dipendenti i ruoli e le competenze che stanno crescendo nella domanda del mercato: fornisce ai dipendenti informazioni per auto-dirigere le proprie scelte di apprendimento e di carriera. È uno dei punti di forza dell’azienda.

Tema 3: Impatto delle nuove tecnologie su processi e attività

• Che impatto ha avuto il digitale sui processi operativi e sulle attività lavorative negli ultimi 3 anni?

- Introduzione dello smart working, definibile come “una nuova filosofia manageriale fondata sulla restituzione alle persone di flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati”; consente, tra l’altro, un miglior bilanciamento tra qualità della vita e produttività individuale.

- Prerequisito: pianificazione e acquisizione di strumenti/processi per l’applicazione dello smart working, quali: assegnazione di computer personale ai dipendenti, possibilità di accesso da remoto alla rete aziendale in sicurezza, assegnazione di attività per segmenti autonomi, strumenti di collaborazione e condivisione tra membri dello stesso team e simili.

• In che modo le nuove tecnologie hanno impattato sulla gestione di spazi e tempi di lavoro?

- Per quanto riguarda gli spazi, con l’introduzione dello Smart working è emerso un significativo risparmio dei costi della logistica aziendale (locazione immobile, utenze, assicurazioni). Allo stesso tempo, notevoli sono i vantaggi in termini di sostenibilità ambientale (basti pensare alle emissioni per spostamenti, all’energia elettrica e ai riscaldamenti).

- Per quanto riguarda i tempi di lavoro, non è più significativo il rigido rispetto dell’orario di lavoro in quanto il lavoratore è sempre connesso, rintracciabile, interrogabile; e al tempo stesso essendo autonomo nell’organizzazione del proprio lavoro, e valutato sul raggiungimento degli obiettivi, è più libero nel decidere tempi e modi delle pause, favorendo oltretutto il bilanciamento vita-lavoro.

Tema 4: Il ruolo della formazione continua

• Di quale tipo di formazione si sente maggiore necessità nel mercato del lavoro italiano?

- Competenze di Governance, Program e Project management

- Competenze relazionali/etiche: capacità di lavorare in gruppo, abilità a parlare in pubblico, empatia, inclusione, trasparenza, rispetto

- Competenze di realizzazione/gestionali: permettono di realizzare degli obiettivi e di gestire al meglio l’operatività (es: spirito d’iniziativa, proattività, orientamento al risultato e flessibilità operativa.)

- Competenze cognitive/intellettuali: analizzare e interpretare gli elementi per trovare soluzioni efficaci anche in situazioni di difficoltà (es: problem solving, creatività)

- Competenze di efficacia personale: autocontrollo, fiducia in se stessi e flessibilità di luogo e orario di lavoro

- Nuove piattaforme tecnologiche, per abilitare

• In che modo e con quali strumenti ritiene sia possibile intervenire per raggiungere un adeguato livello professionale?

- Costituzione di team con competenze eterogenee per consentire l’innovazione esperienziale;

- Introduzione di una cultura in cui l’apprendimento diventi virale

- Favorire l’opportunità di condivisione del lavoro e la mobilità interna, entrambe incentrate sullo sviluppo delle competenze

- Stimolare l’autoformazione continua

- Webinar formativi

- Affiancamento a esperto (sempre in ottica intergenerazionale)

Tema 5: La gestione giuridica del rapporto di lavoro

• Alla luce dei più recenti cambiamenti – organizzativi e digitali – quali sono i principali aspetti giuridici del rapporto di lavoro andrebbero rivisti e modificati?

- Tempo della prestazione di lavoro: L'orario di lavoro è disciplinato solitamente dalla contrattazione collettiva; dall’adozione di un’organizzazione del lavoro per obiettivi deriva Flessibilità dell’orario di lavoro

- Luogo di lavoro: il luogo dell'adempimento delle obbligazioni è determinato nel contratto o dagli usi o, in mancanza, desunto dalla natura della prestazione o di altre circostanze; dall’estensione dell’adozione dello smart working deriva Adattabilità della sede di lavoro

- Mansioni: insieme dei compiti e delle specifiche attività che il prestatore di lavoro deve eseguire nell'ambito del rapporto di lavoro, che costituiscono l'oggetto specifico dell'obbligazione lavorativa, generalmente individuate nel contratto di lavoro; necessità di introdurre Elasticità nel ricoprimento della mansione al momento necessaria per il raggiungimento dell’obiettivo; mansioni interdisciplinari

- Sicurezza del personale: tutela della Prevenzione dei pericoli per la salute del lavoratore

- Retribuzione: estensione della gestione per Obiettivi (MBO: Management by obiectives) dai manager ai dipendenti.

 

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